四川日報 2020年06月03日
“挺”過停業和漫長恢復期，大龍燚沒關閉一家門店
【發展策】
快速反應
面對疫情沖擊，第一時間作出研判并進行大刀闊斧的改革，調整業務重心。
快速迭代
比快速轉型更重要的是如何快速“上手”。在試錯中迅速調整和迭代，實現相關服務能力質的飛躍。
敢于嘗試
作為一家火鍋店，大龍燚做起了方便煲仔飯、直播帶貨、宵夜燒烤……主動出擊探索新增長點。
1月25日，農歷正月初一，成都大龍燚餐飲管理有限公司副總裁雷星心里始終不踏實，思前想后，還是取消了旅游行程，把機票退了。
這時她和同事還想不到，新冠肺炎疫情會在餐飲界掀起“驚濤駭浪”——就在她退掉機票的當晚，公司接到通知，所有11家直營店停業。公司所有人的心都提到了嗓子眼兒，“當時，我們最擔心的是公司實體店出現‘倒閉潮’。”
說這話時是6月2日，“倒閉潮”并沒有出現。雷星表示，目前直營店已全部恢復盈利，沒有一家門店因疫情而倒閉，“我們算是熬過來了。”□本報記者 熊筱偉
恐慌
錯過全年最好的消費季
正月初一接到停業通知，雷星第一反應是“慌了”。
餐飲從業者都知道，春節期間停業意味著，商家將錯過全年最好的消費季。
更大的恐慌，來自于對未來的不確定性。雷星和同事拉了一張單子：員工和門店租金的硬性支出，一個月就是400多萬元。如果不盡快找到“造血”方法，公司遲早會因流動資金枯竭出大問題。
然而，作為傳統“造血”主力的堂食，即便復工后也并沒有迅速恢復到疫情前的水平。
在大龍燚火鍋玉林店，店長易繼承回憶起復工當天的尷尬，“全天一共接待了10多桌客人，還沒有我們店員人多。”她說，直到現在，不少人對“扎堆”吃飯還心有顧慮。雷星介紹，目前直營店客流量總體只恢復到疫情前的六七成。尤其在以游客為主的“商圈店”，工作日客流量只有此前同期的三成左右。
“我們從一家只有17張桌子的小火鍋店一路走來，從沒遇到過這種情況。”公司副總裁王文軍將這種困境歸納為：每天一睜眼，十幾萬元就沒了。
開源
業務重心迅速轉向外賣
正月初二，公司所有高管緊急開會，作出一個決定：把業務重心從堂食調整到外賣上來——畢竟需求還在，尤其節假日期間大家都還是想“吃大餐”。
2014年起，公司就開始探索外賣業務，但在疫情前，外賣部門還是個不起眼的小部門，只有兩個人；11家直營店也就兩家在做外賣。為此，雷星和同事做了一系列準備，包括所有店長“臨時抱佛腳”學外賣SOP（標準作業程序）；調整崗位職責，店長充當外賣經理，收銀員負責接單，廚房擺盤人員轉為打包……
即便應對如此迅速，實戰中還是手忙腳亂。
所有受訪人都向記者提到了元宵節的遭遇。那天，外賣單數從日常100多單猛增到1500多單。“接單打印機像瘋了一樣，早上一開機就不停打印，接單員站在紙堆里都懵了。”雷星說，同一時間內，堂食后廚最多也就準備二三十桌菜，而外賣單子數倍于此。
公司所有人，包括董事長當天都加入送外賣的隊伍。即便如此，結果依然慘不忍睹——“上午下訂單，下午5點才送到”；董事長也因為路線規劃不熟，一路被催單、一路給客人道歉……錯配、漏配、遲到，是一整天的常態。
比快速轉型更重要的，是如何快速“上手”。如何在試錯中迅速調整和迭代，或許才是大龍燚的核心經驗。
元宵節當晚，大龍燚除了對受影響的客人進行退款、賠償外還連夜復盤，討論優化外賣處理能力，包括進一步調整人員配置，和供應商溝通把蠔油、鹽和味精等直接做成小包裝，提高打包效率等。
隨著服務改善，外賣服務能力有了質的飛躍，業務逐步走上正軌。在堂食停業的2月，大龍燚靠外賣完成了去年同期約40%的營業額，極大緩解了直營店虧損狀況。“靠外賣，熬過了最困難的時候。”雷星感慨。
跨界
各種探索都去試一試
隨著疫情防控形勢好轉，所有直營店在3月重新恢復堂食。新問題接踵而來：堂食客流量完全恢復還需要時間，但外賣訂單量已經從節日期間“高峰”上跌了下去。
這并不讓雷星意外，“外賣火鍋市場相對小眾，節日過后訂單量下降是正常的。”
應對變革，公司選擇繼續“跨界”創新。一方面增加外賣產品新形態——火鍋菜。這種和冒菜類似卻是火鍋味道的新產品，省去了客人自己煮火鍋的麻煩，迅速成為新的增長點。
另一方面開始玩起直播。公司一直都有方便火鍋等產品。“以前電商銷售方式靠圖文，把網頁做精美；現在，我們會改變展示渠道，從圖文變視頻。”雷星說。王文軍介紹，第一次直播，“雖然準備倉促，而且在飯點開播，但還是有超過8.7萬名網友守著直播間，說明我們的直播太‘下飯’了。”
此外，大龍燚嘗試的探索還包括：推出方便煲仔飯等全新產品；拉長門店營業時間，開辟宵夜、燒烤等新品類……在雷星看來，疫情沖擊也是一次難得的壓力測試，倒逼大家重新審視和思考公司應對變局的能力，“各種探索都去試一試，總會有成效。”
